中信建投紧跟时代潮流从2016年开始转型

数字技术正在推动作为轻资产行业的证券公司发生深刻变化:以赚取佣金为基础的经纪业务正逐渐向财富管理转型，投资顾问和投资规划服务成为赢得客户的关键这给证券公司的组织结构，人员要求和质量标准带来了一系列变化

中信建投证券成立于2005年，是一家全国性大型综合类证券公司的头部企业，自然也是国内券商转型的前沿探索者资料显示，中信建投财富管理业务拥有超过1000万证券经纪客户，托管证券市值超过5.5万亿元，位居行业第二

2022年11月底，中国建设投资有限责任公司执行委员会委员，经纪业务管理委员会主任张新帆和中国建设投资有限责任公司经纪业务线负责人李想向《哈佛商业评论》讲述了中国建设投资有限责任公司财富线业务的思考，探索，选择和行动。

从关注高净值客户到服务亿万家庭

过去经纪业务基本以佣金收入为主，通俗地说就是通道模式伴随着移动互联网的快速发展，大型移动互联网平台凭借流量优势异军突起，抢夺交易入口，在一定程度上改变了经纪业务的格局因此，2015年和2016年，券商行业开始筹划向财富管理转型，希望用资产保值增值的解决方案迎接挑战

当然，每个券商的禀赋，客户导向，策略都不一样，所以转型之路也大相径庭中信建投紧跟时代潮流，从2016年开始转型到2019年和2020年，它已经找到了自己的路

在过去的四年里，中国中信建设投资公司内部有许多争议和分歧比如你要不要或者能不能服务长尾客户有人说财富管理要走高端路线，也有人说中国有几亿人想管理自己的财富他们为什么不发球有人主张，卖产品的思维是错误的，产品要分配持不同意见的人反驳，有机会交易为什么不做判断机构客户是未来主力，要提前布局，有人建议把现有客户服务好，实现内涵式增长，也有人认为是时候跑马圈地了等等等等等等

经过不断的尝试和反复的权衡，中信建投内部的思想开始统一一方面，财富管理迎来了巨大的变化，不仅是中高净值客户的需求，普通人的巨大财富也随之而来另一方面，虽然很多券商每年昂贵的数字化投入并没有落实到客户体验和员工赋能上，也没有体现在业绩增长上，但是数字化浪潮，云计算，智能化对行业的影响方兴未艾，这是大势所趋

印度工业信贷投资公司有一个走出去，深入农村的理念，给张新帆留下了深刻的印象在数字化大发展的时代，战略思维也发生了根本性的变化不再是简单的客户细分定位，取舍，而是鱼和熊掌可以兼得宏大和微妙可以并存，全球和农村变成了同一个东西长尾和高端可以齐头并进大量客户即上千人的个性化选择可以通过数字化手段实现，为高净值客户提供综合服务整合跨行业资源不再是难事，在数字化赋能下，组织和客户服务可以实现飞跃一个理财顾问可以为成千上万的客户配置个性化的理财方案，客户还可以享受从线上到线下，从智能到人工的全方位资源投入

在这个过程中，中信建投逐渐沉淀了经纪业务的新使命，客户资产保值增值不再难为什么要注重保值增值虽然客户可能还有衍生需求，比如资产继承，健康，保险等，保值增值是主要需求，确立了为亿万家庭提供金融服务的新愿景，既服务于中高净值客户，也服务于长尾客户

中信建设投资有限公司希望成为所有客户信赖的投资顾问和财务顾问这需要坚持两个基本逻辑第一，以客户为中心张新帆说:以赢得利润和收入为中心，而不是以客户为中心，财富管理的长期发展就会出现偏差所以，以客户为中心，是我们无论做什么样的转型，迭代，升级，都必须遵守的原则第二，敏捷，不断迭代，即时响应客户的新需求和要求

以客户为中心，就要知道客户体验的关键维度是什么李想用十二个字表达:第一，我急用，无论是咨询问题还是办理业务，都能及时找到服务商，第二，为我所需，券商的产品线要能满足客户多样化的需求，第三，如我所愿，长期来看，客户的资产可以保值增值

敢于颠覆自我，打造多兵种铁军

在张新帆看来，理财已经过了产品销售的阶段，复杂的交叉销售网络使得产品本身很难做到差异化所以，区别在于服务优质服务的基础在于人才队伍赢得客户青睐和竞争优势的核心能力是打造一支充满使命的财富管理铁军，拥有强大的执行力，客户服务力和专业能力

在过渡时期，这样的铁军不可能只有一个兵种，而是两个甚至更多。

美国作家菲茨杰拉德有一句名言，一流智力的考验是你能否在头脑中同时有两种相反的想法，并保持正常行动的能力企业也是如此一流的企业必须容纳两种文化一种文化是从当前成熟的商业模式中衍生出来的战略和执行的完整体系，强调效率和纪律，注重严格的等级制度，另一种文化则是着眼于未来市场变化的创新探索，需要扁平化的敏捷组织，对失败有一定的容忍度这种执行的‘紧’和创新的‘松’是一对辩证法，优秀的企业可以把它们结合起来

这就是经典的二元组织:要把还在成长的成熟业务做大做强，不断深化迭代同时需要有一个类似蓝军的团队，不断探索可能的颠覆模式

虽然中高净值客户的保值增值需求和长尾客户类似，但还是有很多不同，这无疑是两种文化因此，中信建投必须具备整合能力，否则，无法实现愿景

可是，管理双重组织并不是一项简单的任务。

首先，要允许内部重大创新，哪怕会带来左右手打架的问题比如线上渠道天然的低佣金率，势必会引起线下团队的不满但是，企业决策者必须认识到，与其让其他竞争对手抢走线下的业务，不如让自己的线上团队抢走毕竟，颠覆自己总比被别人颠覆好

其次，我们应该重新培养新的结构张新帆以阿尔弗雷德·马汉的海军战略为例指出，海军不能成为陆军的延伸，只要海军就不能消灭陆军纵观中国零售业，线下向线上转型失败的无非是两种情况一个是把线上变成线下延伸的思路，一个是把大部分资源搬到线上，减少线下的投入这两种转变都不尽如人意，应该是结合自身禀赋资源和文化气度，线下与线上相结合，独立与合作相结合的完整体系证券公司基本的一般管理模式是以营业部为主体这种模式存在了30多年，形成了严格的晋升制度和激励机制比如在销售部体制下，正常的晋升路径是职员，组长，销售部副经理，销售部经理，分公司副总经理，分公司总经理，然后到总部，中间有轮岗一般来说，要求简历完整，经验丰富，业绩突出而一个互联网服务的人，凭借某个想法或设计，就可以跨越式地提升服务规模，效率和质量，那么他显然已经不适合旧的激励体系了

第三，动态优化根据消息显示，除了海军和陆军，中信建投还在组建一支空军:不依靠营业部，依靠一个团队，覆盖一个省的所有高端客户

强化总部，赋能线下团队。

中信建投的营业部，与普通券商截然不同，是一种全能营业部首先，营业部绝大多数员工不仅做零售业务，还有机构和公司业务，既做传统业务，又做复杂创新业务，其次，客户开发和服务的一体化，即一个员工从头到尾，而不是流水线作业不难发现，这种模式更加以长期为导向，以客户为中心客户一旦给予信任，就有很大概率成为长期客户和忠诚客户可是，在新的商业环境下，它的缺点开始显现比如员工虽然多才多艺，但是不够专业化所以对客户的了解比较广泛，服务的效率也有天花板，员工方面，成长主要表现在销售能力的提升

但是，生态化意味着券商的经纪业务已经从卖产品时代的人人皆知，演变成了一种线路纵横交错，组织结构复杂，人员多样，客户多样，服务定制化的超级复杂的财富管理业务那么，中信建投是如何一步一步朝着这个方向前进，让客户开发运营更加精细高效的呢

第一，优化人才结构这是毫无疑问的李想介绍，在总部，需要更多既懂业务又懂技术，能够实现业务与数字智能技术融合的复合型人才，在销售部门层面，需要引进大量既懂业务又懂经营管理的人才

其次，文化简单，机制优秀对人才的要求更高，反过来也对企业提出了更高的要求，因为我们必须有好的文化，好的机制，好的组织能力，才能用好优秀的人才，否则，我们就留不住人才，现有的人才也可能流失

中信建投的文化是走正道，勤做事，求简单，不折腾，价值观是有所为才有地位它不讲关系，人脉，出身，只讲你是否真的对公司有贡献，这一点对吸引人才，留住人才，用好人才非常重要在机制上，中信建投有比较完善的培训体系和荣誉体系前者根据员工的生命周期和职场商业兴趣，有丰富的课程和计划，后者即将推出新的升级方案

其次，做大做强总部关键是强化两个功能第一，加强科技能力，服务好长尾客户，把线下团队从长尾客户中解放出来，促进营业部员工向高端客户挺进，因为高净值客户喜欢面对面的交流，需要多对一的服务，需要很多员工或者几个团队同时服务，甚至整合外部团队和资源，第二，为了服务好高端客户，营业部的员工需要提高自己的专业素质，了解新的复杂的业务，灵活应变这也离不开强大总部的赋能以前总部主要在业务层面对销售部门进行领导，授权，指导，推动，督促，管理其完成任务，实现目标，未来应该相对弱化监督和推动的作用，加强赋权比如在工具层面，智能操作并没有给员工增加负担，也不需要员工掌握先进的技术知识和计算机知识，反而给他们增加了很多便利比如在业务层面，对于高端客户，尤其是超高端客户，总部要进行统一的分析，制定统一的分类方案，与分公司，营业部进行系统的开发和运营

第三，中层管理者的转型而不是像以前一样只做管理和业务推广，分公司要亲自去做客户开发和业务，因为高端线下团队的方向需要非常高端和专业的团队

管理哲学家查尔斯·汉迪写道，为了在各方面生活得更好，我们必须学会利用悖论，平衡矛盾和不一致，并将矛盾和不一致视为找到更好方式的门票数字技术为it中的每一个企业制造了这样一个悖论，对人提出了新的要求管理好多样性，运营好生态，充分激励每一个人，赋能每一个想为企业做贡献的人，同时成就自己，可能才是答案

中信建投好像已经拿到票了证券业协会数据显示，2019年以来，其经纪业务净收入复合增长率达到9%以上，是国内前十大券商中增速最快的之一这意味着，相比2016年至2019年探索期的停滞，中信建投现在已经走上正轨，稳步增长，走在行业前列

搜索

复制

郑重声明：此文内容为本网站转载企业宣传资讯，目的在于传播更多信息，与本站立场无关。仅供读者参考，并请自行核实相关内容。